（一）

   中国的家装公司绝大多数成立于1996年之后，得益于中国住房制度的彻底改革和国人住房消费的迅速增长，家装行业从无到有，连年超常规成长，从而形成了所谓“家装行业”，并得到了政府和社会各界人士的认同。目前，全国家装年消费额已达到三千多亿元，从业人数达百万人之众，各省（市）都有产值数千万元的家装公司，在中心城市甚至造就了一批过亿元的大公司，对提升人们住的品质、增加就业机会、刺激经济增长，发挥了非常大的作用。

与此同时，家装消费的投诉一直是消费者投诉热点的前三位，消费者对目前的家装界可谓“爱之深、恨之切”，对家装行业的信心远低于对中国家电行业的信心，不得不引起家装界的深省与反思！

目前中国的家装业还十分稚嫩。

                                     （二）

让我们一起来找一找中国家装业的病根。

一是先天不足。目前全国各地有影响的家装公司大多数成立于1997和1998年，几乎是清一色的民营企业，创业时就几个人，凑上一、二十万元钱，不经意涉足家装行业，被汹涌澎湃的家装市场推着向前跑，一口气发展到现在这样的规模。早期成立的家装公司在发展和赢利方面的示范效应，以及家装行业进入的低门槛，吸引了大批的淘金者和资金的仓促跟进，他们中的大多数人以短期赢利为最高目标，没有也来不及在战略、人才、管理、技术等方面做些必要的准备，从业人员良莠不齐，导致了家装业的混乱。

二是后天发育不良。这几年的家装市场空前繁荣，家装服务的需求似乎是在一夜之间迸发出来，从而使得2001年前的家装行业的竞争并不激烈，几个人凑合起来就可以揽到业务，还可以赢利。家装公司的生存和发展没有强烈的外部竞争忧患，对加强管理和提升品质就不会有强烈的触动！

三是施工队游离于公司之外。目前，95%以上的家装公司对施工队的管理仅到施工队长这一层次，对施工队实行“以包代管”，施工队的师傅基本上是施工队长的师徒或乡里乡亲，施工队这一作坊经济的落后格局与目前家装行业社会化大生产的规模，形成了强烈的冲突，已成为家装公司内部最大的管理盲区，也是消费者与家装公司冲突的主要 根源。

                                   （三）

2002年家装业的竞争进入了新的阶段，家装服务明显地大大供过于求，市场优胜劣汰的机制开始显示出应有的强大威力。秉承“完美源自细节”这一核心理念，唐龙家装公司全力争取让员工100%满意，员工全力争取让客户100%满意。要让员工100%满意，就是要让员工感受到公司给员工带来的巨大好处，包括短期和长远的两个方面。唐龙员工在公司能获得较高的经济收入，有健康的身体与心理，有良好的学识和能力，能得到社会和家庭的尊重，使员工与公司一起成长、壮大。唐龙公司董事会通过培训计划、职业发展计划、创业计划、股份计划的实施，使公司与员工结成荣辱与共的命运共同体。通过“师傅之家”的运行，让一线师傅感受到公司对他们的体贴和对他们利益的关注，待遇提高了，生活改善了，工作稳定了。一旦员工对公司100%满意，他的工作热情和责任心就会发自心灵深处，就会把公司让客户100%满意的承诺扎扎实实、认认真真地落实到每一件小事上，不论是份内的工作还份外的工作，不论是上班时间还是下班时间，不论是客户的责任还是公司的责任，不论是大事还是小事，员工的工作都能让客户100%满意。这样，公司不仅不再稚嫩，相反，员工队伍诚实信用的为人，良好的专业素质和奉献精神，能赢得客户的信懒与尊重。

我们相信，再过五到十年，中国家装行业就能象中国今天的家电行业一样。唐龙家装公司就能象海尔、美的一样获得国人的信懒与尊重。从现在开始，每天成熟一点，每天满意一点。

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